Planejamento Central-Gerência de Operações

Eram 20 unidades na América Latina fabricando praticamente os mesmos produtos com diferentes conceitos de Administração, impostos pelo estilo do gerente de cada planta;

O tradicional Job Rotation antes aplicado,  que a cada cinco anos decretava o Rodízio  dos Gerentes entre as unidades,  ainda não atendia os efeitos de padronização no desempenho geral  das plantas esperados pela alta administração;

Cada planta mantinha seus controles de Produtividade, Sucata, Retrabalho, Turn Over, Set Up, Start up, Absenteísmo, Turn Over etc. Cada Gerente adotava seu modelo de Gestão e aplicava métodos próprios para obtenção dos indicadores;

Desembarcava no Brasil um Diretor da Matriz da  Holanda com propósito de promover mudanças profundas em nosso modelo de Gestão. Fui por ele indicado  para deixar a Gerência Industrial de minha unidade para desenvolver a função de “Gerente de Operações” na Central em SP  que administrava 20 unidades  do Grupo na América Latina;

A idéia era desenvolver na América Latina o mesmo trabalho desenvolvido no resto do mundo. Ou seja, a Gerencia de Operações passava a centralizar os indicadores através de um Instrumento Gerencial BDP-Best Demonstrative Pratice;

Cada linha dos indicadores do BDP eram plotados em colunas (de Cada Planta)  que comparavam mensalmente “tudo entre todos”;

Com o BDP colocado em prática, posso afirmar que revolucionamos os resultados em todas unidades e em curto prazo. Simplesmente os gerentes das plantas passaram a auto analisarem-se em cada linha do BDP em sua respectiva coluna e buscarem soluções junto aos melhores colocados naqueles  indicadores;

Os dados comparativos de: Consumo de Insumos por M², Faturamento por M², Faturamento por MOD, Reclamações de Clientes, Sucata, Atrasos, Retrabalho, Não conformidades, GTs criados no mês, Novas Idéias, Turn Over, Absenteísmo,Acidentes de Trabalho, Produção em Kg HH, Velocidades de Linha,Consumo de Energia, Set Up, Start up, Horas Extras,IAV, IP, etc eram “FATORES de PROVOCAÇÃO” e de concorrência entre as unidades. Estabeleceu-se clima de competição onde cada Planta queria ser melhor que as outras em cada linha analisada em seu desempenho;

As fraquezas eram valorizadas em PON – Perdas de Oportunidades de negócios. Ou seja, com os desvios valorizados como perdas de oportunidade de faturamento, chamava a atenção de todos o quanto custava para Cia as questões de má Gestão;

Desenvolvemos encontros bimestrais das unidades onde se discutiam “Fraquezas (Pontos Fracos) e Fortalezas”(Pontos Fortes). Instalava-se o intercâmbio perfeito das unidades na busca de soluções para as suas denominadas “fraquezas”, bem como excelente oportunidade para divulgação das plantas que tinham suas “Fortalezas” melhores desenvolvidas;

Ao contrário do que muitos pensavam, a Gerência de Operações por ter vivência anterior dos processos, ter tido exemplar performance de indicadores, passou a desenvolver muito mais o papel de facilitador, criando GTs, promovendo discussões técnicas na busca das melhorias, mediando sugestões, etc;

Assim a “passos largos” conquistamos a esperada padronização das operações na América Latina, eliminamos o tradicional Job Rotation e em dois anos iniciamos a mesma interação com outras 120 fábricas do resto do mundo;