segunda-feira, 27 de julho de 2015

Seu cliente nunca avisa que não volta mais!

É muito comum nos dias de hoje, clientes insatisfeitos, simplesmente não retornarem mais aos lugares que costumeiramente consumiam. Além de não retornar  são os primeiros a fazerem má recomendação de onde saíram insatisfeitos. Seja pela questão de preços, qualidade e até mesmo pelo mau atendimento.
Em um Supermercado por exemplo onde os insumos domésticos que sem dúvida alguma é uma das principais contas de suas casas, existem os Fiscais de Plantão, as donas de casa que são as primeiras a recomendarem outras opções de locais para compras.
Fazer propaganda em carros de som poderá até atrair o cliente de volta ao seu estabelecimento. A questão é saber como recepcionar seu cliente com alguma credibilidade. Muitos  já decidiram não voltar mais e não acreditam na perpetuação de conduta de seus preços, promoções e atendimento com padrões que possam atrai-lo de volta.
Além disso, a maioria das empresas sequer medem o retorno daquele serviço de divulgação. Não fazem o espelho de caixa para avaliar se houve ou não algum retorno daquele investimento.
A crise não chega na empresa e fica apenas na cabeça do empresário ou na gaveta do caixa. Ela está escrita na expressão dos seus atendentes, associado ao pânico de perderem seus empregos. Basta comparar o humor de seus colaboradores antes e após a crise.
Em tempos de crise é necessário rever seus custos e não simplesmente fazer a conta antiga de boteco (valor de compra x 2 ou x 3) ou simplesmente alinhar-se com o preço do concorrente. Se ele tiver poder de compra maior que o seu, certamente com preços menores  seu concorrente poderá ter uma margem superior a sua.
É necessário agrupar sua mercadoria por setor, fazer sua curva ABC da importância de cada item no contexto de seu volume de aquisição, fazer uma análise do giro de seu estoque e obviamente fazer considerações de rateio de seu Custo Fixo e o Custo Financeiro implicado em suas ações.
É importante administrar seu negócio com Centros de Custos diferenciados como Cereais, Açougue, Padaria, Mercearia, Bebidas, Produtos de Limpeza, Hortifrúti, Perfumaria etc. O simples fato de terem diferentes margens, diferentes volumes e diferentes giros,diferentes quebras é o bastante para não jogarmos tudo em um “mesmo caldeirão” e você não saber mais quem gera lucro e ou prejuízo.
Não é à toa que as grandes redes adotam esta política e ainda colocam Gerentes por Setor e avaliam seu desempenho mês a mês.
Os negócios separados em Centros Custos podem direcionar ações corretivas que podem indicar mudanças das ações como descontinuidade de alguns setores como também investimentos em outros. Afinal, um Supermercado reúne em um mesmo local vários negócios: Padaria, Açougue, Perfumaria, Fiambreria, Mercado, Lanchonete, Adega, etc e todos obviamente devem gerar lucro.
Analise seus resultados como se fossem negócios em endereços diferentes, logo a Padaria não tem pagar o salário do Açougueiro. Seus Custos Fixos são também diferenciados por setor e isto requer uma lente múltipla para análise.
Você pode estar operando com margens equivocadas em setores que com uma margem menor e com maior giro poderia estar sendo lucrativo. Quem leva a carne de bom preço acaba levando outros gêneros nem tão atraentes. Com sua grade de Custos bem definida você pode inclusive optar por trabalhar algum tempo subsidiando algum setor em dificuldade.
Normalmente o Classe “A” de sua curva ABC corresponde a meia dúzia de itens que somam em torno de 75 a 80% de seu volume financeiro envolvido. Sua política de compras deve alinhar-se com seu escoamento de venda (Giro de Estoque) Ou seja, os itens mais caros de sua Curva ABC devem ser adquiridos com maior frequência e o pagamento disso o mais elástico possível.
Se você desenvolver habilidades operacionais e criar instrumentos gerenciais para olhar para seu Classe “A,” com estes olhos,  certamente estará cuidando de sua empresa com segurança de mais de 80% do negócio.
Já os itens denominados Classe “B” correspondem a 15 a 18% do volume e o Classe “C” de 2 a 5% do volume. Os itens classe “B” devem ter uma política de estoque para uma semana e o classe “C” para 15 dias. Exceto obviamente os perecíveis que devem ter o mesmo tratamento do classe “A” com reposição diária a ou no máximo semanal.
A criação de indicadores é de suma importância como por exemplo: faturamento por Funcionário, Clientes por dia, Cientes por Mês, Gasto Médio por Cliente, % de clientes do bairro atendido, setores que aumentei minhas vendas, setores que caíram minhas vendas, etc. São informações vitais para que eu possa implementar minhas ações corretivas;
Para melhores esclarecimentos deste conteúdo a LL Consult está promovendo diagnóstico com Custo Zero. Ou seja, fizemos a leitura de seu negócio com o diagnostico e você só terá custos após a emissão de nosso Plano de Ação e as ações corretivas em marcha.



sábado, 25 de julho de 2015

Confira como está a Gestão na Área Industrial de sua Empresa:

ü  Opera com Eficiência de 85%  a 100% de sua capacidade instalada;
ü  Não possui  Atrasos em suas entregas;
ü  Não paga multas contratuais por atrasos de entrega;
ü  Não possui e ou administra bem os Gargalos em sua produção;
ü  Mantém as Micro Perdas de Processos registradas e inferiores a 20%;
ü  Não necessita de constantes Aditivos Contratuais;
ü  Mantém Indicadores mensais de:  Produtividade, PON, CPV, BDP, TUO, ABS, GRO,Mkp e Outros;
ü  Possui  um eficaz Planejamento e Controle de sua Produção;
ü  Mantém sob controle as Velocidades de Linhas por hora, dia, semana e mensalmente, KgHH, UNHH e ou outros;
ü  Mantém um eficaz sistema de Gestão dos Materiais;
ü  Administra seus Recursos Humanos em sintonia com a prática de mercado; Possui um sistema de Orçamentos alinhado com seus Custos, Taxas e Mark up;
ü  Tem suas cifras de Qualidade e Retrabalhos sob absoluto controle;
ü  Promove reuniões diárias para Avaliação do ONTEM;
ü  Mantém Grupos de Trabalho com as pessoas motivadas e envolvidas no processo;
ü  Possui Plano de Melhorias constantes em seus processos de Produção:
ü  Mantém Plano de Treinamento voltados as reais necessidades  do negócio;
ü  Tem seu IVA acima de 50%;
ü  Encerra suas Ordens de Fabricação convictas se deram lucro ou prejuízo à Cia;
ü  Está fazendo Horas Extras apenas eventualmente;
ü  Tem seu Turn Over e Absenteísmo sob Controle;
ü  Mantém as contas de sua responsabilidade alinhadas com previsões orçamentárias e ou Budget;.

Se sua Empresa atende aos itens acima, parabéns! Certamente está em boas mãos e não necessita de um novo modelo de Gestão.
Ao contrário, certamente não possui uma boa Gestão, necessita revisar seus conceitos e realinhar os resultados de suas operações.

Para isso a LL Consult está desenvolvendo um trabalho (POI) Plano de Organização Industrial dirigido a estas empresas, incluindo no pacote um Amplo Sistema de Treinamento Gerencial.

Nota Importante: Umas das grandes vantagens que o oferecemos é o fato de nossa carga horária estar distribuída simultaneamente em vários projetos, diluindo expressivamente seu investimento em nossos serviços;

Solicite um Diagnóstico sem Compromisso!

 

quarta-feira, 17 de setembro de 2014

Alguns Resultados Obtidos nos Últimos Projetos:


It
Assunto
Atividades
1
Custos Fixos
§  Redução nos Custos Fixos na Ordem de 29 % em 30 dias após revisão das contas e Ações Pontuais;
2
Custos Variáveis
§  Redução nos Custos Variáveis nas compras de insumos em 30% em menos de 30 dias, após implantação de efetivos controles de consumo e com introdução de severas mudanças na rotina operacional;
3
Quadro de Pessoal
§  Redução no Efetivo de Mão de Obra em 33% em 60 dias após revisão de algumas Rotinas Operacionais, Manualização das Operações e Pesquisa de Clima Interno;
4
Turn over e Absenteísmo
§  Redução no Turn Over, Redução no Absenteísmo, após implantação de novas regras de avaliação, incentivos e novos procedimentos de Recrutamento e Seleção de Pessoal;
5
Desvios de Mercadorias
§  Redução nos “Desvios de Mercadorias” após implantação de Sistema de Controle, Auditoria Interna e Melhorias nas Rotinas de Segurança e Controle de Acesso;
6
Controle de Estoque
§  Implantação de Controle de Estoque, Classificação ABC dos insumos, padrões unitários de consumo, ponto de encomenda, racionalização no volume de compras, alinhados com menor desembolso e Kits de entregas;
7
Rotinas Operacionais
§  Implantação de calendários de folgas, plano de bonificação, criação de GTs (Grupos de Trabalhos), com vistas a participação e integração do pessoal e que gerou significativa economia nas despesas com pessoal;
8
Fluxo de Caixa
§  Implantação de Controles Diários na Contas mais importantes e com maiores participações na Grade de Custos, com inequívocos resultados;
§  Implantação de um sistema de Reserva de Caixa diário com fins de viabilizar o fluxo de Caixa das principais contas;
§  Implantação de Fluxo de Caixa integrado com: Contas a Pagar, Receber, Caixa e Tesouraria;
9
Resultados Operacionais
§  Revisão Mensal dos Preços de Vendas, Custos Fixos, Variáveis, Margens e impostos;
§  Aumento no (GRO) Resultado Operacional Bruto na ordem de 22% em 60 dias, quando antes eram prejuízos que sequer cobriam o CPV; (Custo do Produto Vendido);
10
Relatórios Gerenciais
§  Criação de Indicadores Mensais de Desempenho com comparativos em Gráficos de Tendências, Paretos e outras ferramentas, apontando com maior precisão para as respectivas Ações Corretivas.
11
Pesquisa de Satisfação de Clientes
§  Implantação de Sistema de Pesquisa de Satisfação de Clientes gerando reflexos positivos na área operacional, possibilitando  correções pontuais;
12
Contas de Utilidades
§  Implantação de Ações Preventivas para conter gastos de utilidades como: Gás, Água e Energia com indiscutíveis ganhos, com obtenção de redução dos valores gastos mensais na ordem de 30%;
13
Resutados Globais
§  Com estes ganhos mantidos e monitorados, projetamos que o negócio ao final de um ano ECONOMIZARIA  o equivalente a QUATRO faturamentos bruto;


terça-feira, 12 de agosto de 2014

Negócio a Deriva..


O Empresário que trabalha sem lucro acaba trabalhando o mês inteiro para Funcionários, Impostos, Encargos e Fornecedores. Isso se já não estiver faturando abaixo do CPV ( Custo do Produto e ou Serviço Vendido).
Sem pagar suas contas obviamente os fornecedores se retraem, as contas básicas de Aluguel, Energia, água  e telefone não esperam e funcionários acabam deixando  a empresa ou tomam atitudes para serem demitidos.
A empresa passa a operar desfalcada em seu quadro, seus custos de turn over e absenteísmo fogem do controle e certamente nem o seu próprio pró  labore terá direito de retirar. Afinal, todos sabem que o Patrão é o ultimo a ser pago, isso se sobrar!
O CPV clássico é a soma dos Custos Fixos mais Custo Variável  antes dos impostos, margem, comissões e custo financeiro. Portanto, se a Empresa tiver faturando o valor igual ao CPV ela está operando  no Ponto de Equilíbrio ou em linha de risco muito sério.
Faturando apenas o CPV o risco é previsível e a duração disso será do tamanho da paciência dos credores das contas de comissões, Impostos e Custo  Financeiro. Portanto a única conta que o empresário pode "empurrar com a barriga" é a de sua margem.
Neste caso, particularmente sou da opinião que o Ponto de Equilíbrio deve ser considerado com todas as contas e com suas taxas cheias, exceto a da margem.
O que me deixa realmente impressionado é o quanto a maioria das empresas operam as cegas e no aperto jogam a culpa nas na  crise, no mercado retraído ou no povo sem dinheiro.  Aí, você caminha 300 metros,  entra em concorrentes que estão administrando longas filas de negócios, estão ampliando seus quadros de funcionários, fazendo altos investimentos em reformas e melhorias, etc. Ou a crise não passou por lá  ou estão cumprindo a cartilha básica de administração.
Por entender que o Dono do Negócio tem o direito apenas de sacrificar o seu bolso, não sobram alternativas efetivas a não ser mudar os resultados disso ou passar o bastão!

quinta-feira, 12 de setembro de 2013

O mais difícil do negócio é conquistar o Pedido. O resto a “matemática” resolve!

Se você elaborou uma boa Proposta de Vendas com muita consciência de seus custos, previsão da MP e Insumos, Mão de Obra, Comissões, sua Margem de Lucro compatível e Conquistou seu Pedido. Parabéns! O resto é mais fácil é uma questão puramente matemática.

O pedido na mão desde que Bem Planejado viabiliza tudo. Ou seja,  com o pedido conquistado  , você contrata pessoas, serviços e ou adquire seus recursos materiais necessários para realizar seu contrato (Produzir), pagar seus custos, MP , insumos, impostos para finalmente ao entregar sua obra abocanhar sua margem se é que sobrou segundo suas previsões.

Aí começa o problema! A maioria das empresas fazem a primeira parte na base do “Chutômetro” , acabam concedendo descontos sem avaliar suas implicações, facilitam eventos de pagamentos e finalmente ao invés de conquistarem um Grande Negócio, adquirem sim, mais um Grande Problema.  Esquecem-se do objetivo final do negócio que é fazer lucro.
De nada adianta calcular uma Obra balizado em padrões de caldeiraria, por exemplo, 18 Kg/HH se você sequer sabe qual é o sua produtividade. Certamente seu pedido na mão, realmente não resolveu seu problema.

Ao conquistar um segundo pedido por mais vantajoso que possa INDIVIDUALMENTE parecer, certamente ao jogar no “BOLO FABRIL” seus ganhos serão absorvidos pelo que já está em andamento e isto acaba mascarando o resultado. (É o mesmo que misturar fruta estragada com frutas boas, o resultado é um só).

Os negócios ao longo de sua execução devem ser avaliados individualmente para que se tenha uma ideia de quem deu lucro e ou prejuízos ao longo do período, sob pena dos maus resultados de algumas obras prejudicarem no contexto Empresa.

O descaso da análise individual dos negócios, fatalmente tem levado muitas empresas á corrida de aditivos contratuais para resguardar seus resultados e isso desgasta a imagem do negócio e afeta a credibilidade no mercado para os próximos negócios.

Da Produção Artesanal para Produção em Linha

Em uma de minhas experiências em Gestão Industrial a empresa tinha em andamento um determinado  produto e se utilizava do sistema artesanal de produção. Para um lote de TRINTA unidades precisaram de 120 dias para entrega, com má qualidade, sem a menor intercambiabilidade dos componentes, 16 pessoas envolvidas no processo com média de 2 horas extras por dia de segunda a sexta e mais aos sábados, multas por atrasos e por consequência um CPV sofrível.
Minha primeira missão na empresa era conquistar um novo pedido do mesmo produto, que já estava em orçamento, porém para 300 unidades a serem entregues em 90 dias. Se para fabricar 30 unidades nos métodos anteriores foram necessários 120 dias imaginem para 300 Unidades.
A conquista deste novo pedido representava o divisor de águas da história da empresa desde que desse lucro, ao contrário levaria a empresa a insolvência.

Vesti um Jaleco e participei desde a Revisão do Projeto, Fabricação de um Protótipo, elaboração do Orçamento, previsão de materiais, previsão de mão de obra, Proposta Técnica, Proposta Comercial, Definição do Processo, Definição de Aquisição de Máquinas e Ferramentas, Revisão do Plano de Pessoal Direto e Definição de Lay Out.
Colocados os planos em marcha com Projetos detalhados e revisados, Planejamento e Compra dos Materiais, definição de Ferramental e mão obra qualificada damos o Start da Produção.

Confesso que para administrar as mudanças tive que adotar por algum tempo a Teoria “Z” Método Taylor (Administração por Determinação) e na medida em que as coisas foram se alinhando, fui migrando para métodos mais modernos de administração por Orientação.
Claro que não foi tudo tão fácil como se escreve. Em cada área que metíamos as mãos, envolvia desde seleção e recrutamento a partir de anúncios em Jornal Local, de onde selecionávamos nossos perfis de uma fila de mais de 100 candidatos que se formava na portaria da empresa a cada segunda feira.
Além de pessoal envolveu de pequenos e grandes investimentos, desde ferramentas individuais, EPI, revisão da área de utilidades como carga Elétrica com instalação de Transformadores, Banco de Capacitores, Iluminação, Água, Vestiários e Refeitório. Como retoque final da arrumação melhorou também a apresentação da fábrica, para poder receber diligências do Cliente para fins de acompanhamento dos serviços.

Confesso que ajudei a fechar embalagens com prego e martelo, mas entregamos as 300 unidades no prazo desejado pelo cliente de 90 DIAS. Porém, com excelente qualidade final, intercambiabilidade dos componentes, preços compatíveis. Tudo isso fundamentalmente por termos aplicado uma nova orientação e em escala industrial.
Nesta Guerra vencemos com o mesmo número de soldados de Fronte. A diferença foi optarmos por investir no esquema tático. Ou seja, para fabricar 30 unidades do pedido anterior foram necessários 326 HH por produto fabricado. No segundo lote nossa taxa de HH caiu para 32 horas por produto.  

Ganhamos a confiança do MERCADO e tivemos a oportunidade de participar junto a outros clientes na padronização de seus produtos e passamos a ser um braço forte no fornecimento em expansão na época.

quarta-feira, 11 de setembro de 2013

Estruturas Metálicas x Serralheria de Grande Porte

Em 1983 (há exatos 30 anos atrás) eu estava em entrevista em uma empresa  onde  postulava minha primeira experiência como Gerente Industrial em uma Fábrica de Cofres e Portas Fortes.
Após uma rápida passagem pela fábrica o Diretor Presidente perguntou-me o que eu teria achado de sua Fábrica. Respondi a ele de bate pronto que ele não tinha uma fábrica e sim uma “Serralheria de Grande Porte”. Ele sorriu e  concluiu nosso contrato dizendo; “Quanto custará seu passe e quando você pode começar a trabalhar conosco”. Acertamos-nos em poucas palavras e em 24 horas eu estava assumindo o grande desafio de transformar aquela serralheria em uma indústria. As únicas recomendações recebidas foram que a empresa não tinha tempo de errar em minha contratação e que eu teria "Carta Branca para todas as minhas ações".
Minha resposta não poderia ser diferente. Sua empresa carecia do básico de infraestrutura onde não existiam 90% das áreas de apoio que seu produto final requeria e o que existia funcionava precariamente. Na contramão disso operavam em um mercado extremamente promissor em plena expansão dos Bancos naquela época. Ao mesmo tempo vivíamos o verdadeiro "BOOM" da Automação Bancária quando as primeiras empresas como: SID Informática, Itautec, Digired, Compart e Digilab apresentavam seus primeiros protótipos dos Caixas Dispenser para os Bancos 24 Horas, Banco dia e Noite que funcionariam em quiosques.
Naquela época apenas o Bradesco inaugurava em média de 1,5 agencia por dia útil e mantinha uma Diretoria apenas para os eventos de inauguração. Isto demandava o que eles chamavam de enxovais para novas agencias onde contemplavam vários itens de nossa fabricação.
Depois de 90 dias de trabalho fazíamos um churrasco de confraternização comemorando a primeira aprovação de um “PROTÓTIPO” junto ao principal cliente Bradesco. Durante o churrasco seu filho Diretor Comercial comentou ao meu ouvido em tom de cochicho,  que quando me contratou não sabiam como iriam fazer para honrar com meu salário combinado, que nunca atrasou sequer um dia.
Graças a visão do Diretor Presidente e seu interesse inequívoco de arrumar a casa, deixamos para trás: 60 concorrências perdidas no Bradesco, Sem nenhum crédito na praça, 30 Funcionários mal pagos, Multas por atrasos de entregas, Produção artesanal de dois a três produtos por dia, dívidas irreversíveis e uma fábrica artesanal, suja e desorganizada.
Com a fábrica arrumada e com infraestrutura compatível em menos de um ano, passamos a viver uma situação completamente oposta como: Fornecedor exclusivo do Bradesco, um dos melhores créditos na praça, 302 funcionários satisfeitos, com resposta e escoamento de Produção, Produção de 40 a 50 produtos por dia, sem pagar um centavo de multas por atrasos e, sobretudo fazendo grandes investimentos e resultados positivos em uma fábrica limpa e organizada.
Conclusão: Embora tenha vivido isso há 30 anos atrás, meu relato meu deu conta que muitas empresas do segmento de Estruturas Metálicas, VIVEM AINDA HOJE exatamente a primeira situação aqui narrada antes da “Reconstrução de Gestão”.
O fato de eu ter vindo de uma multinacional alemã , fabricante de Moto Serras e minha vivência anterior de uma fabrica de Tratores não impediu de fazer um excelente trabalho de Gestão. O que denota que a visão de Gestão era muito mais importante que o conhecimento específico do produto final.